REGULATION D'EQUIPE - 4.2.1

Soutien aux équipes, encadrants et institutions

Le contact avec des situations de souffrance, de grande détresse, de précarité, les mouvements de restructuration, réorganisation malmènent les équipes qui ont à faire face aux besoins accrus de reconnaissance des usagers, aux injonctions et pressions hiérarchiques et/ ou partenariales, à l'insécurité. Les phénomènes d'isomorphisme sont à l'œuvre dans les équipes confrontées à des systèmes familiaux dysfonctionnels, ils attaquent les liens. Des sentiments de pertes, d'inconfort, d'insécurité apparaissent et les espaces de réflexion, de paroles, de partage ne sont plus opérant pour la régulation des tensions, des conflits, la prise en compte du mal être.

Les réactions sont normales quand l'insécurité, la peur, le repli ou l'attaque circulent. Des besoins de renforcement de l'identité des équipes et de l'appartenance à l'institution sont présents. Les professionnels ont une appartenance commune, ils ont développé des savoir-faire méthodologiques, choisi une éthique, utilisé des techniques et se sont appuyés sur des éléments théoriques.

En temps de crise ou lors d’un problème spécifique, la régulation permet d’instaurer une culture collective de la discussion, du soutien et de la bienveillance (ou de bientraitance réciproque) ; la clarification et le partage des besoins et les échanges de compétences et des points forts.

 

 

 

En fonction de votre contexte, les objectifs peuvent être par exemple : 

  • Rétablir une communication claire au sein de l’équipe à propos des roles et fonctions ;
  • Clarifier des affects face aux situations rencontrées et face aux habitudes de travail, si besoin ;
  • Développer une écoute active, s’affirmer calmement,
  • Restaurer les liens intra-équipe ainsi que la cohésion, 
  • Identifier et relancer les compétences,
  • Développer des attitudes d’entraide, de collaboration, 
  • Relancer une dynamique pour pouvoir coopérer de manière efficiente ;
  • Clarifier les missions et mandats
  • Mettre à jour des éléments de solution pour résoudre durablement les difficultés en cours...

Nous nous appuyons sur :

L’APPROCHE CENTREE SUR LES COMPETENCES, SOLUTIONS ET POINTS FORTS. Les racines historiques de ce courant remontent aux années 1930 en travail social, des développements plus récents ont été médiatisés par Guy Ausloos et son concept de « compétences des familles » ou encore par  Steve de Shazer et Insoo Kim Berg, fondateurs de l’approche centrée sur les solutions.

L’approche centrée sur les solutions a été fondée, structurée et diffusée mondialement par ce couple. Le couple y ajoutant une alchimie spécifique au-delà de l’addition des deux personnalités. Tous deux rôdés à la démarche scientifique :

  •  Steve de Shazer, musicien professionnel et chercheur en sociologie : l’objet de ses recherches était « comment se fait-il que les thérapies marchent ? les secrets de l’efficacité de Milton Erickson » et
  •  Insoo Kim Berg Docteur en Pharmacie s’étant recyclée volontairement en Travailleuse sociale, très compétente dans le travail avec les sans-abri, ou encore les alcooliques ou toxicomanes.

Tous deux ont fondé le Brief Family Center (B.F.T.C) de Milwaukee, après avoir été formés et influencés par John Weakland (voir Palo Alto). Cherchant à mettre à jour les usages du langage qui avaient suscités les effets les plus probants du point de vue des membres des  familles. Enquêtant inlassablement sur ce qui pouvait avoir été le plus utile, ils ont élaboré une méthodologie fondée sur une philosophie respectueuse de ce que « le patient veut faire de sa vie ».

La quête de ce sens existentiel (qui se traduit par l’accomplissement quotidien d’actes satisfaisants si on les trouve ou au contraire par des symptômes, l’enracinement dans des registres de problèmes plus ou moins redondants si l’on s’en éloigne) est le cœur de ce processus que l’on dit centré sur les solutions, par commodité.
En fait, on pourrait tout aussi bien dire centré sur les objectifs de vie d' une équipe, l’amplification de ses propres solutions et l’activation de ses compétences, capacités, ressources pour les atteindre et la promotion de solutions ou d’élément de solutions imaginés ou expérimentés par eux.

Cette approche se fonde sur un usage particulier du questionnement tel qu’il a été construit après toutes ces années de recherches obscures et par la confirmation ou l’enrichissement qui a suivi la diffusion de ce modèle sur les cinq continents.
Pégase-Processus a pris l’initiative de faire venir en Bretagne dès son deuxième voyage, Steve de Shazer lors de ses échanges internationaux pour la diffusion de leur méthodologie.

 LA COMMUNICATION NON VIOLENTE est un art de vivre avec soi même avec soi même et les autres. Elle a été initiée et développée par Marshall ROSENBERG. Son objectif est de rappeler ce qui est essentiel, dans les interactions humaines, de nous aider à améliore la qualité de nos échanges.

Elle nous invite à être plus conscient de notre manière d'observer les évènements, les actes posés et d'être ensuite attentifs à se qui se passe à l'intérieur des personnes, à l'intérieur de l'intervenant, de l’enfant ou du parent.

  •  Quelles émotions émergent à partir de ce que j'ai vu, entendu, senti ?
     
  • Quels sont derrière ces émotions mes besoins ou ceux de la personne.

Cette démarche insiste ensuite sur le fait de formuler des demandes en lien avec nos besoins. Elle nous permet de comprendre et non de juger et ouvre ainsi un véritable espace d'authenticité dans le travail relationnel.

Ces deux approches associées permettent d'engager un processus. En fonction des itnervenants et du contexte, d'autres approches peuvent compléter l'intervention.

Tous ces éléments peuvent servir de points d’ancrage, toutefois l’essentiel d’un accompagnement de groupe réside dans la construction des échanges entre les participants qui deviennent au fil du temps co-expert les uns pour les autres à condition qu’aucun ne s’arroge un droit à la vérité.

Cet accompagnement est un contexte d’élaboration, de construction de sens et de choix possibles pour l’action : les réponses toutes faites face à une situation complexe n’existent pas, elles émergent de ce processus commun de réflexion et de confrontation à ses pensées, ses émotions, ses attitudes et aux réactions suscitées chez nos interlocuteurs.

Conformément au modèle systémique, l’ajustement aux besoins des participants est permanent.

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Pour les équipes en situation de crise ou rencontrant un problème spécifique.

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